トップ面談で買い手は社長のどこを見るか

買い手が見ているもの

決算書には出てこない部分です。

譲渡理由に嘘がないか

最も注意深く見られます。「後継者がいない」という説明の裏に、実は業績の悪化や、失いかけている大口取引があるのではないか。

買い手は必ず角度を変えて同じことを聞きます。答えがぶれると、そこから信頼が崩れます。理由は正直に、一貫して話してください。

従業員への姿勢

「従業員をどうしてほしいか」という質問への答え方を見ています。

雇用の維持を求めるのは正当ですし、買い手もそれを想定しています。しかし「全員の雇用と処遇を絶対に維持しろ」と条件を固めすぎると、買い手は買収後の経営に不自由を感じて引きます。

譲れない線と、任せる部分を分けて話せる社長は信頼されます。

社長が抜けた後、回るのか

これは価格に直結します。買い手は面談の中で「日常の意思決定を誰がしているか」「主要顧客の窓口は誰か」を探ります。

すべて社長が答えてしまうと、社長依存が強いと判断されます。「営業は専務が見ています」「価格の基準は決めてあるので現場で判断します」と答えられる状態が理想です。

会社の雰囲気

買い手が工場や店舗を見学したいと言えば、受け入れることになります。整理整頓、挨拶、社員の表情。数字で測れない部分ですが、実際に評価されます。

社長が確認すべきこと

面談は一方通行ではありません。むしろ社長にとって、相手を見極められる数少ない機会です。

なぜ自社なのか

買い手の狙いが明確かどうか。「シナジーがある」という抽象的な答えしか返ってこない相手は、買収後の方針も曖昧です。

• どの部分に価値を見ているのか
• 買収後、どう伸ばすつもりか
• 自社の技術・顧客をどう使うのか

従業員をどう扱うつもりか

• 雇用は維持するのか
• 給与・処遇の水準は変えるのか
• 人事制度をいつ統合するのか
• 拠点の統廃合を考えているか

ここを曖昧にする買い手には注意してください。答えられないのではなく、答えたくないのかもしれません。

過去の買収でどうしたか

買収経験がある会社なら、過去に買った会社がその後どうなったかを聞いてください。従業員は残っているか、社名は残っているか、経営陣は残っているか。

これが最も実態を映します。

資金の裏付け

買収資金をどう用意するのか。自己資金か、金融機関からの借入か。借入なら、その調達の目処は立っているか。

資金の裏付けがない買い手と話を進めると、最終段階で止まります。

よく聞かれる質問

準備しておくと、当日落ち着いて話せます。

• なぜ譲渡を考えたのか
• いつから考えていたか
• 会社の強みは何だと考えているか
• 逆に、課題は何か
• 主要取引先との関係はどう作ってきたか
• 社長が抜けたら、何が困るか
• 従業員にはどう伝えるつもりか
• 譲渡後、どのくらい残るつもりか
• 他にも買い手候補と話しているか

最後の質問には、正直に「複数と話しています」と答えて構いません。競争があることが伝わるのは、売り手にとって有利です。ただし社名は言わないでください。

避けたほうがよい受け答え

課題を「特にありません」と答える。どんな会社にも課題はあります。認識していないと思われるほうが不利です。

数字を曖昧に答える。主要取引先の売上比率、利益率、従業員数。即答できないと、経営を把握していないと見られます。

その場で価格の話をする。トップ面談は条件交渉の場ではありません。価格の話が出たら「仲介を通してお話しします」で構いません。

買い手を持ち上げすぎる。売りたい気持ちが前面に出ると、その後の交渉で足元を見られます。

同席者が多すぎる。基本は社長と、必要なら番頭格の役員1名まで。人数が多いと本音の話になりません。

面談は複数社と行う

1社としか会わないのは、交渉上きわめて不利です。

複数の買い手と面談すれば、条件を比較できるだけでなく、「他社も検討している」という事実そのものが価格に効きます。そして相手を見る目も養われます。1社目では気づかなかった論点が、2社目、3社目で見えてきます。

「この1社を逃したらもう買い手はいない」と焦らせてくる仲介会社がいれば、そこも含めて疑ってください（M&A仲介会社の選び方）。

面談の後

面談後、買い手は意向表明書を出してくることがあります。ここから条件交渉に入り、基本合意へ進みます（基本合意書（LOI）で決まること）。

面談の内容は記録しておいてください。誰が何を約束したか。従業員の処遇や社長の残留期間について口頭で交わした話は、後で契約書に落とし込む必要があります。

準備の進め方に不安がある方は、無料相談からお問い合わせください。